一、WBS 拆分规则（L1–L3）
| 层级 | 对应内容 | 粒度要求 | 示例 |
|---|
| L1 阶段 | 交付大阶段划分 | 3–6 个阶段，覆盖全周期 | 立项 → 需求 → 实施 → 测试 → 上线 → 验收 |
| L2 交付物 | 每个阶段的可交付成果 | 每阶段 3–8 个交付物 | 需求规格说明书、配置清单、培训材料 |
| L3 任务 | 可分配到人、可估算工期的任务 | 单项 1–10 人日 | 配置供应商准入流程、导出基础数据模板 |
拆到 L3 就够了。再往下拆（按小时）在制造业项目里通常得不偿失 —— 更新成本比收益高，最后没人维护。反过来说，如果 L3 任务超过 10 人日，说明拆得不够细。
二、甘特图要素口径
| 要素 | 说明 | 常见错误 |
|---|
| 任务名称 | 动词 + 对象，可独立验收 | 写「沟通」「配合」这类无法验收的词 |
| 计划开始 / 结束 | 按工作日计，扣除节假日 | 按自然日排，周末也在算工期 |
| 实际开始 / 结束 | 由报工数据回填，不手工修改 | 事后补录导致进度失真 |
| 前置依赖 | FS / SS / FF 关系明确 | 依赖不写，并行安排导致返工 |
| 负责人 / 参与人 | 单一负责人，避免共同负责 | 负责人写部门，出问题找不到人 |
| 里程碑 | 有明确交付物或决策点 | 里程碑设成「完成 50%」这种虚假节点 |
| 关键路径 | 自动计算并高亮 | 不识别关键路径，优化了非瓶颈任务 |
| 进度百分比 | 由任务完成情况汇总，不单独填报 | 百分比靠感觉填，失去意义 |
三、GME 干系人矩阵
按「影响力」和「关注度」两个维度分类，不同象限用不同沟通策略。
| 象限 | 干系人特征 | 沟通策略 | 沟通频次 |
|---|
| 高影响 · 高关注 | 客户项目负责人、我方项目经理、关键业务负责人 | 深度参与，共同决策 | 每周例会 + 随时同步 |
| 高影响 · 低关注 | 客户高层、我方高层、关键资源审批人 | 定期简报，重大问题专门汇报 | 每月简报 + 里程碑汇报 |
| 低影响 · 高关注 | 一线使用人员、业务操作岗 | 充分培训与答疑，转化为支持者 | 培训 + 上线期每日答疑 |
| 低影响 · 低关注 | 外围部门、间接相关方 | 定期通告，保持信息透明 | 里程碑通告 |
四、沟通计划表模板
| 沟通事项 | 对象 | 频次 | 形式 | 输出物 |
|---|
| 项目周会 | 客户项目组 + 我方交付组 | 每周 | 线上会议 | 会议纪要 + 行动项清单 |
| 进度报告 | 客户项目负责人 + 我方 PMO | 每周 | 邮件 / 系统推送 | 进度报表（含风险） |
| 里程碑评审 | 双方项目组 + 业务负责人 | 每里程碑 | 评审会 | 评审结论 + 问题清单 |
| 风险升级 | 双方高层 | 按需 | 专项汇报 | 风险说明 + 应对方案 |
| 培训与交接 | 一线用户 | 上线前 | 现场 + 录屏 | 操作手册 + 培训签到 |
五、多项目并行的三个处置原则
- 资源冲突显性化：把同一人在多项目上的占用画在同一张资源日历上，冲突才会被看见。靠口头协调，永远是最能喊的人拿到资源。
- 用统一的风险台账：多个项目各自记风险，等于都没有风险预警。项目集层面要有统一台账并按周汇总。
- 里程碑口径统一：不同项目对「上线」的定义不同，会导致汇报口径无法比较。建议全组织统一里程碑定义。